Rapportcijfer voor samenwerking op stadhuis van 5,4 naar 6,4

11 dec 2023, 13:20 • Actueel

Wikimedia / Šimon Kvapil

Naar aanleiding van het nogal onthutsende rapport It takes three to tango over de samenwerking tussen alle partijen op het stadhuis hebben de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie elk een eigen ontwikkelagenda opgesteld. Daarnaast is er ook een overkoepelende ontwikkelagenda voor de stuurgroep die de verbeteringen moet stroomlijnen. Uit een enquête blijkt dat er verbeteringen te zien zijn.

De stuurgroep meldt dat de resultaten overwegend positief zijn, met de nodige aandachts- en verbeterpunten. Tegelijk is de conclusie het rapportcijfer dat wordt gegeven aan het onderlinge samenspel tussen raad, college en organisatie met één punt is gestegen, van 5,4 naar 6,4. Andere resultaten zijn dat meer dan 80 procent van de respondenten weet wat van hem/haar wordt verwacht in de eigen rol en dat nog een groter aantal respondenten regelmatig reflecteert op de eigen rol met het oog op verbetering en groei. Daarnaast vinden de respondenten zichzelf rolvast (89 procent) en is men bekend met de rollen van de ander (75 procent en hoger).

De organisatieontwikkeling die in 2022 is gestart is erop gericht om verbroken verbindingen te herstellen en informatie op de juiste plek te laten landen om daarmee het begrip van elkaars positie en rol te versterken. Onderzoekers van het bureau &Van de Laar concluderen voorzichtig dat dit effect sorteert, in elk geval waar het gaat om het versterken van het begrip. Waar het gaat om ‘inleven’ in de rol van de ander is er nog winst te behalen. Verder is 'bespreken, afspreken, aanspreken’ nog geen gebruikelijke praktijk en ontbreekt hierdoor de basis voor het productief kunnen omgaan met conflicterende meningen. Het risico van escalatie ligt daarmee nog steeds op de loer.

De belangrijke conclusie is dat er niet in wordt geslaagd om een goede balans te vinden tussen de ambities van de gemeente en de draagkracht van de organisatie en dat dat ten koste gaat van de organisatie, die een te hoge werklast ervaart. Gezamenlijk moeten er duidelijke prioriteiten worden gesteld en moet er permanent inzicht zijn in de beschikbare arbeidscapaciteit om een evenwicht te gaan vinden. Verder laten de resultaten van de enquête meer ontevredenheid dan tevredenheid zien over het besluitvormingsproces. Initiatieven als werken met startnotities en informatiemarkten worden gewaardeerd, maar leveren nog te weinig op.

Ontwikkelagenda raad

In de ontwikkelagenda van de raad staan twee punten centraal: de sociale kant van het politiek-bestuurlijke werk en de rolinvulling en -helderheid. Bij de sociale kant is de doelstelling om de huidige goede sfeer te bestendigen door onder andere het organiseren van informeel samenzijn en het agenderen van het gesprek over onderlinge samenwerking. Bij het thema rolinvulling en -helderheid is de doelstelling dat de raad de rol van hoogste orgaan binnen de gemeente vervult en dat de raad daarin rolvast is.

Er wordt momenteel gesproken over de eigen vergaderwijze, om meer gericht op langere termijn zaken te agenderen, om mogelijkheden uit te werken om zelf informatie te verzamelen en om te investeren in de kwaliteit van de vergaderingen. Dat laatste gebeurt via een gezamenlijke voorzitters- en debattraining.

College

In de ontwikkelagenda van het college zijn verschillende punten opgenomen, waaronder:

Reflectie op het eigen handelen in iedere B&W-vergadering. Daarnaast maandelijks een reflectiesessie om casuïstiek uit het samenspel met de raad en de organisatie te bespreken.
Het regelmatig organiseren van heisessies met specifieke aandacht voor de teambuilding onderling en de teambuilding als collegiaal bestuur.
Verkennen hoe rolneming als opdrachtnemer en –gever in het samenspel steviger ingevuld kan worden.
Verkennen van instrumenten die het samenspel tussen de raad en het college bevorderen.
De beweging naar een bestuurlijk college maken, waarbij de dualistische rollen in acht worden genomen.

Organisatie

In de concerndirectie is besloten om de handreikingen van het rapport It takes three to tango in het bestaande traject van organisatieontwikkeling op te nemen. Zaanstad heeft met de start van het huidige college ervoor gekozen om zich te richten op en elke dag te werken aan de opgaven vanuit het perspectief van de stad. Daarbij zijn de zes strategische opgaven leidend; verstedelijking, gezondheid, economie, veiligheid, kansengelijkheid en duurzaamheid. De ambtelijke organisatie wil afdelingsoverstijgend samenwerken aan deze opgaven voor de stad en daarvoor proactief creatieve en effectieve oplossingen aandragen in samenspraak met de inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties.

Dit vraagt van de organisatie om een cultuurverandering die onderdeel is van het ontwikkelen van de organisatie. Er is gekozen voor een nieuw sturingsmodel, met ook een nieuw Gemeentelijk Management Team waarin de lijnen van opgave, gebied en capaciteiten / talenten van medewerkers bij elkaar komen. Hiermee beoogt de directie de balans tussen ambitie en draagkracht van de organisatie te herstellen.

Stuurgroep

De ontwikkelagenda van de stuurgroep is een overkoepelende agenda, die is opgebouwd aan de hand van vier sporen:

Aanjagen en regie houden op de ontwikkelagenda’s: de stuurgroep is de plek waar de ontwikkelagenda’s vanuit de drie geledingen besproken worden en de samenhang gezocht en bewaakt, zodat de agenda’s elkaar versterken.
Monitoren van de effecten van de interventies: de stuurgroep is opdrachtgever voor het opzetten van een continue evaluatie / monitoring. Kernvraag is: hebben de interventies het gewenste effect op het samenspel?
Verbreden reflectie op rolneming, samenwerking en samenspel: door reflectie op concrete situaties, is het leereffect het grootst.
Reflectie op samenspel in de stuurgroep: in de stuurgroep werken de drie geledingen samen. Daarmee is de stuurgroep zelf een uniek gremium, waarin het samenspel vorm krijgt.